青岛梅尔顿学校校长说成为更好的自己，铸就高效能团队
来源：国际学校招生网
时间：2023-02-10 10:35:08
今天GJXX小编搜罗了青岛梅尔顿学校校长说成为更好的自己，铸就高效能团队希望给择校的家长们提供参考。
讲座精华分享回顾 大家好，我是梅尔顿学校执行校长唐毅婷， 很遗憾不能前往现场与大家一起共同学习。感谢亚洲必达和范老师提供机会。今天我分享的主题是成为更好的自己，铸就高效能团队。 我自己本身是一线老师出身，十多年前加入目前这个团队，从任课老师，到班主任，到学科组长，到助理校长，到副校长，到现在。目前做的最多的就是教师管理、学生关顾、家校沟通、大学申请这几个方面。 其实我们每个人都属于一个或多个组织。每个组织都需要有领导者，市场对领导岗位的需求也与日俱增，我们不能再依靠那些少数天生的领导者，每个组织对领导者都必须自我培养。每个团队的领导者的风格也各不相同。从事教育行业这十几年的时间，看到了也感受到了不同校长的风格和管理模式。校长是集合了教育、管理、教师、运营等诸多角色为一身的核心人物，他需要适合所在学校的品牌定位与文化特色，需要建立起与学校可持续发展相契合的管理制度。今天，我想基于我看到的体会到的以及这几年的经历，跟大家做一个分享。
PART1 什么是校长领导力？ 我认为领导力指在管辖的范围内，充分地利用人力和客观条件，用最适宜的成本，办成所需要的事，同时提高整个团队的办事效率的能力，就是领导力。 领导力和胜任力是互相交融的。优秀领导力的内审维度就是核心胜任力。要有更好的领导力，就要有更好的胜任力，从而成为更好的自己，带着团队成为更好的团队，带着学校成为更好的学校。下面结合与人力资源的讨论，梳理了一些作为一个优秀校长需要具备的核心胜任力模型的几个核心要素。
国际学校优秀校长的核心胜任力 作为国际学校校长的核心胜任力，可以分成成就，认知，领导力，个人效能这样几个板块。 领导力：同理说服 比如：领导力模块有同理说服，同理说服指的是，通过寻找双方一致认可的道理或通过共情，来引导员工，从而让员工能够从内心认同、步调一致、达成共识的过程；当然工作中也会有一些误区，会以为当了领导就拥有任意支配的权利，把头衔当领导力。许多人包括我自己在内，在当校长前都是优秀的教师，是教学的楷模，但却从未系统地学过管理。有一天当上了“领导”便只懂用权力指挥工作。 其实头衔和职位赋予的权力在当今社会越来越不管用了，特别是对于现在的“80后”“90后”的海归教师们。他们本身家庭条件相对优越，拥有一定的学历和经验，他们能独立思考，很有主见，有自己个人的风格，他们有一定的人生路径选择权，当然职业上的流动性也更大，他们不喜欢被命令约束，他们喜欢平等沟通，只喜欢跟随他们尊敬且尊敬他们的上级。 因此我们需要有效引领年轻教师，让他们教学时富有激情，工作上内心认同，行动上主动配合，从而实现同理说服。所以，大家都知道权利不是领导力，校长不等于嚣张。领导力的本质是影响力，能正向影响别人，并激励大家一同实现使命和目标的力量。 个人效能：学习领悟和创新思维 校长核心胜任力里面，也包含个人效能板块，其中我们可以主要看一下学习领悟和创新思维，作为校长我们不能盲目模仿，我们得经常反思我们的教育教学，我也经常反思。 在还未掌握个人的领导方法，也没有建立起自己的个人风格前，很容易模仿别人。很多时候我们出去学习，听讲座参加论坛，参观学校，回来自己的学校便照葫芦画瓢，搞得老师们苦不堪言，但是效果不见得好。领导者的风格是多样性的，没有一种风格能适合所有组织。同时，领导者的工作是动态和多元的，因此不要试图模仿别人，要做个真正的领导者，成为自己，成为更好的自己。领导力强调的是领导者的品格、视野、格局，创新能力和创造高绩效的能力，外表的华丽与言词不是决定性因素。 成就和认知：接纳不确定性 再比如成就和认知这个板块。作为校长我们要以教育教学为目标，但是我们必须接纳工作中的不确定性，这个不确定性既是机遇也是挑战。要接受外部条件的不确定性，比如今年的疫情带来的极大挑战，外教流失，核心教师的稳定，社会需求的满足。再比如组织发展的不确定性，新项目的建立，品牌升级，校区搬迁等等。 再就是我们需要接纳员工的不完美。回到工作上来说，我们不是追求一个完美的员工，我们是需要打造高绩效员工，也就是我们通常所说的优秀员工。我们要接纳员工的不完美，看到他的优势。帮他发挥他的优势，改进他的不足，strengthen their strength, improve their improvement points。也就是成就导向中，在团队领导力方面的体现就是成就他人，以达到教师和校长互相成就。我们都在逐渐的成为更好的自己。 铸就高效能团队 刚刚讲到了作为校长胜任力的重要性，也是我们这次领导力主题的内审角度，那么从领导力的外衍来看，领导力的外衍体现是打造高效能团队，首先我们看一下我个人总结的国际化学校高效能团队的八大特征。 统一的愿景与使命 独具特色的多元的团队文化 明确的管理梯队、职责分工 个体能力和特性与其职责的高度匹配性 拥有个性鲜明且独立的个体 拥有高效通畅的沟通渠道 团队成员彼此信任、协作、互助 建立员工激励与赋能的体系 因为每一所学校的文化不同，所以校长，没有固定模式固定风格，没有对错，没有好坏。这八大特征是我们给予自身团队的思考提炼出来的，在这里只是抛砖引玉。下面我们根据上面的理解，分享一下具体在实践当中的一些经验。 PART2 梅尔顿学校经验分享 一所好学校不是因为有一位名师一位牛人而成就，而是要有一群名师一群牛人才能长远发展。学校管理必须强调个人与整体的配合，因此校长要创造个人与整体的高度和谐性。校长需要做的是团队的润滑剂，让所有名师团结协作，朝着一个方向努力。One team，One mission，One voice，这里指的是整个团队的文化，愿景，使命。 首先要清楚自己的使命，其次要激发释放每一位教师的能量。源于使命的工作将是更有效的，同时，实践证明以爱为凝聚力的学校比靠畏惧维系的学校要稳固得多。 国际学校的校长，即不是高高在上的管理者，也不仅仅是业绩优异的员工。而是要成为专业化的管理人才，善于运用管理工具和方法，规范和激活我们的团队，让强者为我们所用。同时，术业有专攻，校长不一定，也不需要是组织里最强的人，重要的是要有服众的品质。 团队文化融合 我们的老师是由海归老师、外教老师、本土老师构成。而这三者有文化冲突的，所以校长要做好文化融合。 我们走过很多弯路，最早的时候是中方校长和外方校长平级向总校长汇报。中外团队各自管理缺乏沟通，很难实现one mission。到后来的中方校长为主，外方校长向中方校长汇报。我们通过团建活动，通过学院制分工，通过创立多样的沟通机制和平台，让中外教建立信任互相了解。从而达到中外团队的融合，让校长与中外教建立彼此信任的关系。 管理梯队的建立 要学会建立学校的管理梯队。建校初期，很多学校的确需要扁平化管理。但是扁平化管理能坚持多久？我们事无巨细的照顾到每一个环节，同时选拔出合适的人才，选拔与学校文化相契合，与学生家长相契合，与教师团队相契合的人才。这几年会很辛苦，但是会很值得。然而学校长远的发展，仍然需要建立良好的管理梯队，以及扎实的教师团队。 对于新人，我们建立了以老带新的staff coaching体系，因为我们有50%的员工在学校工作十年以上，新员工入职后，会有入职培训，有以老带新培训、会有学科组内学术教研、我们会帮助年轻老师规划自己的成长目标。 对于新晋升员工，比如骨干教师，我们会有OKR培训等。另外，大家都知道教师才是教学永恒的资源，所以除了培训，我们会组织听课评课，开发骨干教师的教研资源。在研讨与反思的基础上，老师们要写出听课感悟。当然我们也鼓励老师自己开设公开课，我们发现这样做，给老师们提供了展示才华的舞台，同时也大大提高了课堂实践能力。 学校里是需要建立竞争机制的，才能保持团队的活力。要把对外竞争与内部竞争相结合。每学年结束，我们也会跟老师们一起反省过去，指导未来。 教师自主成长 除了外在培训，我们也很关注教师的自主成长。两者相辅相成。教师成长是一个教师自我发现的过程。世界上有多种发现，一种是发现外部世界，一种是发现自己。学校需要做的就是帮助教师认识自我，发现自我，开发自我，创造自我，完成在自己身上找到自己的过程。教师成长与教学成绩、教师成功相互联系，但并不相同。成绩关注知识，成功关注事件，成长关注生命。成长是关乎于自己的事情，我们要求每位老师学期初制定个人成长计划，也会阶段性的与老师沟通成长进度。 管理是科学也是艺术，校长如何促进教师专业成长，我想是涵盖以下五个方面： 1.引领教师的职业理想信念。我们都说，做教育不能没有情怀，我们每天不是为了生活所迫而无奈的工作，而是为心中的一种梦想，追求工作中的快乐和成就感。那些名师之所以能成为名师，就是因为他们从一开始就热爱教育，是有理想有追求的人。我们告诉老师，一名优秀教师首先要敬重自己的专业，能在自己的角落里成就自己的事业。心有多大，舞台就有多大，定位决定地位，教师的人生定位不同，他的人生价值就不同。这就是职业理想。所以校长要引领和指导教师找到自己的职业人生定位，追求有价值的人生。同时校长要引导教师快乐工作。工作岗位是展示自己智慧才能的舞台，你劳动越多，你展示的机会就越多，你赢得的尊重和掌声就会越多，你获得的快乐和满足也就越多。反之，你获得的满足和快乐也就会越少，这就是一种信念。 2.讲人情味，注重人性化管理。其实学校是校长最大的家，我和我的团队真的是把学校当成家一样的热爱。我也希望把学校建成温暖的家园，我们做好教师的文化学习及培训，帮老师们做好职业规划服务。比如说这次疫情使得我们的老师连续教学26周，老师们都身心俱疲。我也很心急，希望尽快转变大家的情绪，激发工作热情，学期末搞了一次培训，但是作用不大。于是放假前组织了一次户外团建活动，却感受到了老师们大受鼓舞的状态。这个在心理学上其实是一种效应， 如果大家在疲惫的状态下放假，那老师们对整个学期的印象就是让人疲惫的。如果最后一天让老师们有愉快的经历，那么老师们会带着愉悦的心情享受假期，也能够更好开启新的学年。 3.建立可行的制度，让教师有所遵循。咱们说讲人情味，不是不要制度，没有规矩不成方圆。首先，制度建立要行之有效。其次，制度制定要考虑人性化因素，不能太死太教条。最后，制度要不断完善创新。 4.建立健全教师业务档案。我们会给每一位老师建立一个业务档案。对教师管理是一种记录，是一种量的存在。 5.改善教师职业倦怠。这里就不展开说了： 激发教师内驱力 另外，我们要做的是要调动教师自我领导意识的内驱力。帮助人在尊严中发展，激发人在发展中奉献。我们希望激发的是员工的内驱力，1921年美国著名心理学家对1152个智能超常的儿童做了一次追踪研究。几十年后，从中挑出成就最高的20%和最低的20%作对比， 结果表明高智力不等于高成就，那些取得高成就的人是属于进取、勤奋、自信、意志坚强的个性素质较好的一类人。 由此我们得出结论：理想、信念、志趣爱好、勇气、信心、毅力、习惯、创新、探索精神等个性心理素质是教师专业成长的原动力。因此学校要激发教师专业化成长的内动力。通常涵盖以下几个方面： 管理与评价：给与教师合理的激励政策，并不是不是干好干坏一个样。 理想与信念：一个人目标有多高，他的潜能发挥就有多充分。和老师一起制定目标，坚定信念！ 成就感：在适当的时候给予老师赞美，让他们有成就感。让老师们意识到，他们在做一件有意义的事情，他们通过培养学生的创作能力，体现了自己的人生价值。 兴趣与快乐：给老师们提供良好的教学环境，让老师们爱上学校，让老师们大气小资，因为工作不仅仅为谋生，为事业，同时是追求兴趣和快乐。所以我们需要做得到是让老师享受在学校教学的每一天，除了教学，还要有快乐的氛围。 勇气与自信：我们采用公开课比赛，教学论文，组织竞争性的活动的方式给予老师展示的机会与平台。 坚毅的品格：自我激励自我调整。 每一位老师都需要做到能够“自燃”，这种从内而外的力量会感染到学生，点亮学生，唤醒学生。当然我们也有完善的员工激励政策，这里就不详细展开了。 人人都是“领导者” 教师是领导者、促进者、组织者，所以学校要给到教师足够的发展空间。每一位老师都需要有领导力，都承担领导的担子。领导者的使命至上，让人人成为领导者，任何人都有责任、都有使命。领导的责任高于一切，成就源于付出。校长要给与引导和支持，要适当放手，要为员工赋能。这里的赋能指的是赋职责，赋权限，赋资源，赋信任。 唤醒学生内驱力 无论我们提供的教育有多么完善，也比不上孩子的内里觉醒。所以我们要唤醒，唤醒孩子的内驱力，唤醒孩子们主动学习的意愿，成为主动的学习者。激发孩子们的内驱力是最好的教育。有了完善的学生关顾体系，才能更好的帮助老师对学生展开教育教学，提高团队效能。 我们学校对学生有两种期望，一个是学习期望，一个是行为期望。学习期望：学期初我们会让学生做自我评价，让他自己评定一下他是处于什么状态，对抗型？顺从型？还是投入型？自励型？我们还会让孩子们每周做reflection和summary。本周哪些事情做得顺利？下周哪些事情需要提高？让孩子真正的从‘我学会了’到‘我会学习了’成为学习的主人。 行为期望：要让学生学会学习的同时，学会做人。梅尔顿学校独创了十全十美，十大学习者培养目标。 在学生关顾体系上，我们使用金条gold ticket，白条white ticket，过失单misconduct report，白条是反思和警示，金条是激励和引导，也有7 Stages，从初级的班主任关顾，到第五级的校长约谈。我们的学生关顾系统的设立不是为了惩罚学生，而是为了帮助学生认识自己，调整自己，从而成为更好的自己。 创造高效能团队，除了上面提到的这几点，校长还需要为教师和学生提供优良的教学环境，科学的晋升空间，顺畅的沟通途径，以及温情的人文关怀。我们希望每一位走进梅尔顿的学生和老师，都可以成为更好的自己。
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